Звонки по номеру 0800308308 с номеров всех операторов связи Украины бесплатные. Для звонков по номеру 3080 стоимость минуты разговора соответственно: Киевстар - 1 грн / мин, соединение - 0,27 грн; МТС - 0 грн / мин, соединение - 1 грн; lifecell - 1,5 грн / мин , соединение - 0,5 грн. Тарифы приведены с учетом НДС.
Дополнительно начисляется 7,5% от стоимости услуг без НДС в Пенсионный фонд. Тарификация посекундная с 13 секунды. Услуга предоставляется только совершеннолетним.

Напишите нам
Zapros@platinumbank.com.ua
Позвоните нам
0 800 308 308, 044 495 60 55







Иностранный банк с международными инвестициями

Курсы валют
Курсы валют
08.12.2016
Валюта Покупкa Продажа
USD 26.80 27.10
EUR 28.20 29.30
платежные карты
08.12.2016
Валюта Покупкa Продажа
USD 26.80 27.10
EUR 28.20 29.30
Google+

СМИ о нас

05.04.2012

"Delo.ua": "Ответственное лидерство"



Центр "Развитие корпоративной социальной ответственности" и портал delo.ua в сотрудничестве с порталами CSR Review и mmr.ua запустили проект  по выбору наиболее ответственного топ-менеджера Украины.

Еженедельно по вторникам и четвергам на порталах delo.ua, а также на csr-review.net и mmr.ua публикуются интервью с руководителями компаний.

Свой взгляд на ответственное лидерство уже высказали Марк Ле Грасье, генеральный директор "Рено Украина" и Владимир Шаров, глава представительства Intel в Украине, Беларуси и Молдове, Грег Краснов, генеральный директор Platinum Bank.

Онлайн-голосование за наиболее ответственного топ-лидера стартует в апреле на портале delo.ua. Торжественное награждение победителя состоится во время открытия Национального конкурса бизнес-кейсов по корпоративной социальной ответственности 14 мая 2012 года.

10 топ-менеджеров успешных компаний Украины — 10 разных взглядов на ответственное лидерство

Алексей Кредисов, управляющий партнер "Эрнст энд Янг" в Украине, о проекте "Ответственное лидерство"

Алексей, во времена экономического кризиса появился такой афоризм "Лидеров много. Ответственных мало". Что для вас означает быть не просто лидером, а ответственным лидером?

"Просто лидер" звучит как "просто генеральный директор", назначенный кем-то сверху, сидящий в закрытом кабинете, в большом кожаном кресле за столом буквой "Т". Быть ответственным лидером — это значит быть гораздо ближе к коллективу, чувствовать его настроение, но не просто угадывать и подыгрывать им, а абсолютно искренне верить и разделять ценности коллектива. Очень важно, чтобы это была не игра, а желание лидера делать те вещи, которые он проповедует. Ответственный лидер не только делает, но и верит в то, что делает.

Компания ответственного лидера — она чем-то отличается от конкурентов?

Уверен, что отличается. Ответственное лидерство создает неформальные и неосязаемые, но от этого не менее важные ценности, которые на английском языке называются employee engagement (вовлечение персонала). То есть, когда люди приходят на работу не для того чтобы отсидеть с 9 до 6, не только ради зарплаты, а ради чего-то большего. Они хотят изменить мир вокруг себя к лучшему. И ответственное лидерство генерирует такую среду. Зарплата важна, я ни в коем случае не хочу сейчас приуменьшить ее значение. Но как показывают результаты опроса наших сотрудников, не менее важными для них являются репутация компании и вклад компании в развитие сообщества.

Вы считаете, что кроме материальных вещей, репутация компании важна для сотрудников. Что еще?

Все-таки в Украине (да и на всем постсоветском пространстве) все еще распространен авторитарный управленческий стиль — управление посредством контроля. В то время как многие западные компании делают акцент на демократичности. Но "демократизм" — не значит анархия, не значит неуважение. Демократичная структура управления предполагает, что мнение сотрудников учитывается при принятии важных решений. И это не показуха, такой подход действительно работает.

Для нас в "Эрнст энд Янг" очень важно мнение сотрудников. И, судя по опросам, которые мы проводим из года в год, ребята знают, что к их мнению действительно прислушиваются.

Инструменты демократии

Для того чтобы услышать каждого, в Платинум банке , например, ввели платинового уполномоченного. Говорят, пользуется большой популярностью. У вас как реализуется демократическая структура управления?

Для этого у нас есть целый набор институций. Например, существует Совет коллектива, который состоит из представителей всех отделов и разных должностных позиций. Коллеги регулярно собираются, обсуждают, что хорошо, а что надо менять, и выносят свои предложения руководству. Если достигнут консенсус, мы их внедряем. Если мы не можем их применить, объясняем, почему. Здесь нет популизма. "Эрнст энд Янг" — это бизнес-организация, и иногда мы должны сказать "нет", но при этом объяснить, почему что-то нельзя реализовать. Это важно, чтобы сохранить доверие сотрудников и быть уверенными, что они будут обращаться с новыми предложениями, которые помогут сделать нашу компанию лучше.

В "Эрнст энд Янг" работает система наставничества. Наша структура, как и в любой консалтинговой компании, иерархична и предполагает наличие карьерных ступеней. При этом каждый вышестоящий сотрудник ведет и сопровождает нескольких подопечных младшего уровня.

Вы тоже являетесь для кого-то наставником?

Конечно. Но и у меня есть наставники — из Ernst & Young Global — профессионалы международного класса, которые могут поделиться опытом, дать важный совет. И для меня это очень важно.

Кроме того, у нас есть система партнерского наставничества, когда каждый партнер сопровождает группу коллег из определенного направления. И при личном общении ребята задают сначала робкие, а потом более открытые вопросы. У нас есть партнер, которая, помимо профессиональных задач, отвечает еще и за вопросы развития коллектива, являясь People Partner.

Но мне кажется, все это работает только если создана нужная среда…

Именно так. Если среда поощряет подобные инструменты обратной связи, если они сами в ней рождаются, тогда они будут эффективны. Вы задавали вопрос, чем наша организация отличается от других. Как раз тем, что у нас есть сильное преимущество — благоприятная корпоративная среда. Люди могут приходить и уходить, а среда остается. И ее создать гораздо сложнее, чем придумать какой-то новый инструмент или нанять эксперта, который слывет на рынке как очень хороший управленец или новатор. Ведь если такой человек попадет не в ту среду, он не сможет работать эффективно.

А были случаи, когда человек попадал к вам из авторитарной модели управления? Как он приживается?

Как я уже сказал, мы отличаемся более демократичной атмосферой, но иногда к нам приходят ребята из более авторитарных компаний. Они абсолютно искренне удивляются неформальности отношений. Опять таки, "неформальность" не значит неуважение. Неформальность — это когда мы абсолютно искренне уделяем внимание предложениям наших коллег.

Был, например, такой случай: на встрече управленческого звена — партнеров и менеджеров — мы обсуждали предложения, вынесенные советом коллектива. И коллега, которая пришла к нам из другой среды, не выдержала и сказала по поводу одного из предложений: "Слушайте, но это глупость, эта идея не сработает. Зачем тратить время на ее обсуждение?"

На что коллеги ей ответили: "Возможно, ты права, но мы должны это обсудить. Хотя бы для того чтобы ребята понимали, что их предложения для компании важны, что советы коллектива не уходят в песок, что мы здесь не сидим как высший управленческий орган, который знает ответы на все вопросы. Мы должны это сделать, хотя бы для того чтобы ребята чувствовали себя комфортно и в следующий раз не побоялись выдвигать новые идеи".

Что делает лидер в комитете по КСО

Комитет по КСО у вас появился восемь лет назад, и вы все эти годы являетесь его членом. Зачем вам это?

Я в комитете, потому что искренне поддерживаю наши социальные проекты, для меня лично это важно. Кстати, хотя комитет был создан восемь лет назад, заниматься КСО мы начали намного раньше, когда это особо не было на слуху. Мы реализовывали разные проекты, потому что у ребят был драйв, они хотели это делать, и я лично сопереживал этому. Уже потом мы подключились к глобальным проектам "Эрнст энд Янг" и узнали, что принципы КСО активно распространяются в западной бизнес-среде.

Чем, по-вашему, должен заниматься глава компании в этом комитете?

Я в КСО-комитете ни в коем случае не доминирую. Во-первых, у нас есть руководитель комитета, и это не я. Это сотрудница нашей компании, она менеджер, но не из топов компании. Также в комитете есть руководители ряда направлений. Я как один из членов комитета могу высказать свое мнение, предложить инициативу, которая может быть как принята, так и отвергнута.

Для меня важно не навязывать свою точку зрения, а поощрять и привносить новые идеи. Понимая, что я руководитель, стараюсь высказываться в конце, чтобы не влиять на мнение коллег. Хотя у нас сложилась такая среда, что со мной могут абсолютно спокойно не соглашаться, спорить, предлагая другие решения, которые будут приниматься для дальнейшего действия.

Почему ответственное лидерство для вас важно?

Я абсолютно искренне верю, что бизнес — это не только деньги. В сфере консалтинга ключевую роль играют люди и репутация компании. Ведь линейка продуктов примерно одинакова, подход к образованию приблизительно одинаковый, компьютеры — одинаковы, карьерная лестница — одинакова. Единственное, чем можно отличаться в нашем бизнесе, единственное, где можно выиграть или проиграть — это в вопросе вовлеченности людей, их мотивации. Благодаря ряду программ и социальных инициатив люди включены в жизнь компании, разделяют ее принципы. И я как управляющий партнер понимаю, насколько это важно.

Будучи гражданином Украины, живя в этом обществе, я вижу проблемы, которые можно просто критиковать, смотря на них по телевизору, а можно что-то с ними делать. Может быть, наши действия не принесут мгновенных кардинальных изменений, но будучи не самой последней организацией в этом сообществе, имея определенный вес, мы можем влиять на некоторые вещи. Развитие культуры ответственного предпринимательства, образовательная работа, повышение бизнес-стандартов — это то, чем мы занимаемся. И лично меня абсолютно искренне волнует, чтобы происходили позитивные изменения в нашем обществе по этим трем направлениям.

А как вы относитесь к мнению, что хорошие дела нужно делать тихо?

Важно знать грань между пиаром и популяризацией. Я понимаю, что на нас многие равняются. И выступая публично, хочу показать своим примером, примером организации, что можно и нужно делать правильные, общественно полезные вещи. Чтобы другой бизнес смотрел, вдохновлялся и желательно следовал такой же практике. Назовите это пиаром, я не буду особо спорить.

Для нашего бизнеса нет особой материальной выгоды от внедрения КСО-инициатив. Да, образовательные проекты для студентов — это своего рода employer branding. Но мы работаем со студентами не ради этого. Мы абсолютно искренне хотим развивать наших ребят. Потому реализуем программы, цель которых — достучаться до нетоповых университетов. Давайте говорить откровенно: выпускники не самых популярных университетов разных специальностей — технари, математики, философы — вряд ли когда-нибудь пересекутся с нашей организацией. Мы делаем это не для бренда работодателя, это скорее приятный бонус. А если бы мы гонялись за employer branding, то делали бы другие, гораздо более эффективные, но искусственные вещи.

Зачем показывать затраты на КСО

Вы сказали, что особой материальной выгоды от КСО-инициатив нет. Но эксперты утверждают, что в бизнесе есть взаимосвязь между финансовыми успехами и социальной ответственностью...

Я абсолютно уверен, что взаимосвязь есть, она проявляется в целом ряде аспектов. КСО влияет на репутацию компании и ценность ее бренда (как работодателя, так и провайдера услуг). Для нашей сферы, например, это исключительно важно. На Западе ко многим компаниям предъявляются такие требования, связанные с КСО, что если им не соответствовать, то, например, просто невозможно попасть в список приглашенных на тендер компаний.

Возвращаясь к вопросу: важно понимать, что первично — телега или лошадь. Они вместе движутся вперед, но если поставить первой телегу (а в данном случае — выгоды), то, мне кажется, лошадь, толкая телегу головой, зайдет в болото. Если же поставить лошадь (искреннее стремление организации к позитивным изменениям) впереди, а за ней телегу (то есть бонусы, о которых мы говорим), тогда все пойдет правильным путем. Мы не откажемся от бонусов, будем ими пользоваться с удовольствием, но мы занимаемся КСО не ради них.

Что происходит с бюджетом на КСО? Начиная с 2008 года и в Украине, и в мире денег становиться меньше, приходится сворачивать социальные программы, сокращать необязательные траты…

Я бы сказал так: нужно учитывать ситуацию, в которой находится компания. Если перед ней стоит вопрос о выживании, и компания урезает все расходы, чтобы остаться на плаву — это одна ситуация. Если же организация испытывает трудности — изменился темп роста, уровень прибыльности — это уже другой вопрос. Считаю, что КСО-бюджет в кризисный период — лакмусовая бумажка, тест на серьезность намерений. Если КСО был данью моде, то в кризис эти расходы сократили в первую очередь.

Из года в год наш бюджет социальных проектов наращивается. Но основной акцент мы ставим на личном участии сотрудников. Волонтеры участвуют в экологических инициативах нашей компании, лично обучают студентов и воспитанников детдомов.

Вы объявляете суммы, которые вы тратите на КСО, или это закрытая информация?

Это открытая информация, которую мы публикуем в ежегодном отчете по корпоративной ответственности. Сейчас верстается отчет за 2011 финансовый год, который должен быть выпущен в ближайшее время. Динамика такова — на образовательные и благотворительные проекты в 2011 финансовом году было потрачено на 60% больше, чем в предыдущий период.

Вы считаете важным открывать цифры затрат на социальные программы или не в них суть?

С моей точки зрения, это не суть важно, потому что тогда фокус переносится с целей и достижений на цифры: сколько компания потратила, почему у нее такой небольшой темп роста затрат на социальные программы и тому подобное. По-моему, это менее важно. Будь мое желание, я бы эти цифры не публиковал, откровенно говоря.

Тогда почему вы показываете цифры?

Это был один из тех вопросов, который мы обсуждали на Комитете по корпоративной ответственности "Эрнст энд Янг". Коллеги приняли решение, отличное от моего. Комитет сказал, что нужно соответствовать требованиям к отчетности по КСО, которые предполагают публикацию бюджета. Вот потому мы это делаем.

Где научится ответственности

Как вы считаете, можно ли научить ответственному лидерству или это приходит с опытом?

Я считаю, что правильное обучение необходимо, курс по корпоративной ответственности важен, как и любой другой менеджерский навык. Иногда нужно, чтобы рядом был наставник и объяснял, почему КСО важно, показывал на собственном примере, вдохновлял.

Мои коллеги делятся практическим опытом внедрения практик корпоративной ответственности с педагогами, которые завтра будут учить этому студентов. Кроме того, сотрудники комитета проводят семинары по КСО для тех студентов, которые интересуются данной тематикой. Сейчас мы сажаем семечко, которое позже расцветет — нужно только дождаться когда, условно говоря, выйдет солнце. Но если мы не посадим зерно, если не запустим курсы, тогда ничего не изменится.

Вы участвуете в личной благотворительности, в правлении общественных организаций?

Да, я лично участвую (своим временем, усилиями, финансами) в бизнес-ассоциациях, благотворительных фондах и других организациях, где считаю, что мой вклад будет наиболее эффективным. И конечно, поддерживаю и лично участвую в социальных проектах нашей компании.



к списку

Кредиты наличными | Депозиты | Фонд гарантирования вкладов | Платежные карты | Кредитная карта | Интернет-банкинг