Звонки по номеру 0800308308 с номеров всех операторов связи Украины бесплатные. Для звонков по номеру 3080 стоимость минуты разговора соответственно: Киевстар - 1 грн / мин, соединение - 0,27 грн; МТС - 0 грн / мин, соединение - 1 грн; lifecell - 1,5 грн / мин , соединение - 0,5 грн. Тарифы приведены с учетом НДС.
Дополнительно начисляется 7,5% от стоимости услуг без НДС в Пенсионный фонд. Тарификация посекундная с 13 секунды. Услуга предоставляется только совершеннолетним.

Напишите нам
Zapros@platinumbank.com.ua
Позвоните нам
0 800 308 308, 044 495 60 55







Иностранный банк с международными инвестициями

Курсы валют
Курсы валют
09.12.2016
Валюта Покупкa Продажа
USD 26.70 27.00
EUR 27.80 28.80
платежные карты
09.12.2016
Валюта Покупкa Продажа
USD 26.70 27.00
EUR 27.80 28.80
Google+

СМИ о нас

29.06.2009

"Украинская инвестиционная газета": Без дыр в бюджете



Обеспечение ликвидности - один из основных приоритетов последних девяти месяцев работы финдиректоров. Как выстроить политику сохранения платежеспособности, позволяющую выживать и изыскивать средства на покупку подешевевших активов?

Кризисное падение продаж заставило компанию по торговле компьютерной и офисной техникой DiaWest сфокусироваться на сохранении достаточного денежного потока, обеспечивающего нормальную хозяйственную деятельность. Компьютерный ритейлер снизил наценку на реализуемые товары. Стал закупать только ходовой товар с высоким показателем ROI. Его количество стало определяться на основании реальных продаж, а не прогнозов. Эти и несколько других антикризисных мер улучшили оборачиваемость товарных запасов, позволили быстрее получать денежные средства и рассчитываться с поставщиками. За первый квартал 2009 года показатель ликвидности CUR у DiaWest увеличился на 30% (при одновременном улучшении показатель оборачиваемости запасов - на 33%). С недавних пор вопрос сохранения платежеспособности стал для отечественных фирм «больной темой». Ведь практически каждое украинское предприятие ощутило, насколько усложнился доступ к свободным ресурсам.

Если раньше краткосрочные «дыры» в ликвидности компаний обеспечивали овердрафты и другие инструменты «быстрого» финансирования, то сегодня в силу возросших ставок по кредитованию, а также сложности получения финансирования бизнесу приходится искать другие способы управления своей платежеспособностью и устранения подобных «пробелов». Эффективное управление ликвидностью стало едва ли не ключевым условием выживания бизнеса. Например, в группе СКМ достаточную ликвидность объявили одним из трех элементов стратегии компании на период кризиса. Более того, в сложные экономические времена «избыточная» ликвидность как никогда может принести плоды. fc Очевидно, что воспользоваться ситуацией и купить существенно подешевевшие активы смогут лишь те компании, которые будут располагать свободными ресурсами.

Расчеты с чистого листа

Отсрочка оплаты поставщикам и уменьшение срока расчета для клиентов кажется самым простым решением в борьбе за ликвидность. Но на практике все оказывается не так просто. Как рассказали в компании DiaWest, с приходом кризиса с поставщиками действительно были проведены переговоры по увеличению сроков возврата кредиторской задолженности, предоставлению большего количества дней отсрочки платежа на новые поставки товара.

«Но далеко не все компании смогли себе это позволить (в основном мелкие), и мы были вынуждены прекратить с ними взаимоотношения. Это был период определения сильнейших и финансово устойчивых, - рассказывает финансовый директор Таисия Попова. - Также возникли проблемы и с дебиторской задолженностью в секторе корпоративных клиентов. Мы постарались с пониманием отнестись к проблемам своих покупателей в надежде, что денежные затруднения носят временный характер». В условиях финансового кризиса имеет смысл систематизировать дебиторскую задолженность перед компанией не по срокам, как это делается обычно, а по причинам возникновения. Такой шаг позволит найти наиболее оптимальные способы работы с должниками.

«С наступлением кризиса нами была проведена переоценка структуры остатков по кредитам и работе каждого контрагента с точки зрения потенциальной рисковости партнерства. Сейчас банк продолжает сотрудничество с Бюро кредитных историй, внедрил автоматическую проверку кредитных историй и паспортов. Такой комплекс действий позволяет удерживать качество портфеля и обеспечивать ликвидность», -делится опытом начальник управления казначейских операций Platinum Bank Юрий Сердюк. Больше повезло тем фирмам, которые могли себе позволить подходить к выбору клиентов взвешенно, таким образом, управляя качеством своего клиентского портфеля. Но это в большей мере свойственно тем рынкам, где последние несколько лет предложение не успевало за спросом, и компании могли позволить себе «перебирать» клиентами. Те из них, которые подходили к отбору клиентов внимательно, изучая их финансовое положение, сегодня чувствуют себя как нельзя уверенно. Визуализация светлого будущего В идеале в стабильные времена управление финансами компании должно предусматривать планирование движения денежных средств (Cash Flow) на год, общее планирование на два последующих года и ежемесячную подготовку прогнозов до конца текущего месяца и квартала. Но даже те предприятия, которые вели всю эту документацию, далеко не всегда ее обновляли. В основном изменения вносились только в прошедшие и текущий месяц и, в лучшем случае, - до конца квартала. До конца года финансовые планы никто особо не пересматривал. Сегодня это делать необходимо. Ведь картина способна меняться на прямо противоположную - с подобными колебаниями курса компания может быть сегодня «в убытке», а завтра - «в плюсе». Это «упражнение» необходимо для того, чтобы менеджмент мог понимать, на какие годовые результаты он выходит, и «отчетный концерт» в виде годового собрания не стал бы для руководства сюрпризом.

«Карманные» деньги Планирование денежного потока должно вестись не только на ежемесячной основе, но и на ежедневной. Закрывать краткосрочные дыры в ликвидности должен помочь так называемый платежный календарь, в котором указываются все предполагаемые доходы и расходы на текущую неделю - в привязке к тому, сколько у компании платежных дней. На каждый день необходимо планировать моментальную ликвидность: ежедневные поступления и платежи. Управление наиболее крупными платежами следует перевести в ручной режим, а расчеты с остальными контрагентами осуществлять автоматически, в соответствии с предварительно введенной прозрачной системой критериев.

Инвестиционная сдержанность

Сегодня платежную позицию предприятий значительно обостряет увеличение доли внеоборотных активов (инвестиционных проектов) в балансе. Поэтому первое, что сделали большинство компаний в условиях кризиса, - свернули или «заморозили» свои инвестиционные проекты не первостепенной важности. Например, как рассказали в СКМ, прежде всего была отложена реализация проектов, которые еще не были начаты, сроки реализации запущенных проектов были изменены в сторону их увеличения, а бюджеты – в сторону уменьшения. Кроме того, условия отбора новых проектов значительно ужесточились. Кадровый фокус Создание « финансовостабилизационной» системы мотивации для персонала — также весьма действенный способ управления ликвидностью. В первую очередь подобная мотивация направлена даже не столько на финансовых руководителей, сколько на персонал, от которого зависят конечные показатели, связанные с обеспечением платеспособности.

Отныне чем больше от конкретного сотрудника зависит общее положение дел, тем весомей должны быть его стимулы. Так, зарплата сотрудников, от работы которых зависит показатель погашения дебиторской задолженности, на 50% привязана к его уровню. То же касается и людей, которые непосредственно влияют на оборачиваемость товаров и т. д. Таким образом, создание системы подобной мотивации не всегда предполагает какие-либо дополнительные вложения. Нон-стоп контроль Украинское законодательство жестко отслеживает уровень ликвидности финансовых учреждений (в частности банков), а именно - их соответствие определенным нормативам: адекватности регулятивного капитала, мгновенной ликвидности, общей открытой валютной позиции и т. д. Остальные сферы бизнеса практически не контролируются. Тем не менее компаниям имеет смысл перенять опыт банковской сферы и вести регулярный мониторинг собственной ликвидности. В этом могут помочь специальные показатели - текущей, срочной и абсолютной ликвидности. С их помощью можно определять, достаточно ли у компании наиболее ликвидных активов для выполнения своих обязательств, каков предельно допустимый объем наличных денежных средств, ниже которого опускаться просто нельзя, и т. д. В некоторых фирмах подобные показатели детализировали и отслеживают едва ли не еженедельно. Например, в систему KPI (ключевые показатели эффективности, которые помогают организации определить достижение стратегических целей) могут входить такие показатели, как обеспечение ликвидности компании (количество задержек платежей по причине отсутствия денежных средств); размер инвестиционного дохода от средневзвешенного баланса денежных средств и др.

Обновленный НЗ Когда речь идет о выживании бизнеса, руководство стремится сократить все расходы предприятия по максимуму. В том числе и такую строку бюджета, как «непредвиденные расходы». В хорошие времена большинство фирм в своей работе в основном использовали консервативные прогнозы с большими финансовыми резервами на будущее. Сегодня же далеко не все могут себе это позволить, и в теперешней ситуации отсутствие средств на подобные цели - нормальное явление. Но некоторые компании пошли по кардинально отличающемуся пути. Так, как рассказал генеральный директор управляющей компании ГК «Фокстрот» (по совместительству финансовый директор ГК) Владимир Шульмейстер, на предприятии, наоборот, ужесточили подход к резерву ликвидности, увеличив его.
«С точки зрения ликвидности управление компанией всегда велось взвешенно и консервативно. У нас существовал запас прочности, и в случае если происходило отклонение от продаж, мы имели запас ресурсов, обеспеченный тем, что своих денег у нас больше, чем заемных. С наступлением кризиса этот резерв ликвидности был еще больше увеличен для обеспечения платежей поставщикам и банкам. Таким образом, в случае необходимости, наша управляющая компания всегда может добавить «крови» компаниям группы в виде кредитов. Как результат - мы решаем проблему ликвидности оперативно и относительно безболезненно, а у меня, как у финансового директора, сегодня меньше проблем, чем год назад», - поделился г-н Шульмейстер с нашим изданием. Тут остается только добавить, что вопрос об увеличении или уменьшение резервов должен решаться индивидуально каждой компанией - в зависимости от ее возможностей и исходя из агрессивности задач, которые собственники ставят перед финансовыми руководителями. Неинтуитивная автоматизация

Цена управленческой ошибки и требования к скорости принятия решений в нынешних экономических условиях резко возрастают. По словам руководителя отдела консалтинга украинского офиса ГК «Инталев» Вадима Матвеева, без автоматизации системы управления принятие решений чаще всего происходит интуитивно, а обратная связь об их эффекте сильно запаздывает и терпит транзакционные искажения (кто-то кому-то сказал, тот понял не совсем то, пересказал дальше и т. п.). По мнению эксперта, автоматизация системы управления дает компании объективность, точность и оперативность в получении данных о состоянии бизнеса. При этом влияние человеческого фактора минимизируется. Например, в случае с управлением ликвидностью становится гораздо легче понимать, сколько свободных средств и на какой срок фирма может вложить в дополнительные активы, как повлияют на платежную позицию изменения курсов валют, стоимости продукции и ресурсов. В целом же от внедрения автоматизированных систем управления ликвидностью компания получает, как правило, не прямые, а косвенные выгоды.

Так, фирма начинает экономить за счет более эффективного использования средств. Например, по словам Вадима Матвеева, на проекте одной крупной торговой сети до внедрения комплексной системы управления финансами были случаи, когда счета из отдаленных офисов вовремя не поступали на оплату в управляющую компанию. В результате в магазинах за неуплату отключали электричество, портились продукты, а компания несла убытки. Другая компания за счет внедрения ІТ-решения в управлении ликвидностью смогла сэкономить полтора миллиона долларов. Ровно столько бы составили проценты по кредиту, который фирма намеревалась брать для того, чтобы «закрыть дыры» в ликвидности. Автоматизированная система позволила выявить, что на разрозненных счетах компании, обслуживающей огромное количество объектов, достаточно собственных денег для операций. Что изменилось в управлении ликвидностью в условиях кризиса Вадим Матвеев, руководитель отдела консалтинга украинского офиса ГК «Инталев» Изменилась цена ошибки. Теперь это -жизнь или смерть бизнеса. Дело в том, что многие компании в период кризиса изменили стратегию и целенаправленно занимаются поиском и захватом бизнесов (в первую очередь тех, которые испытывают проблемы с ликвидностью). Сделать это можно «относительно честным способом» - инициировав процедуру банкротства на основании неспособности клиента выполнить свои обязательства и далее скупив обанкротившийся бизнес по заниженной стоимости. Метод не нов, как и не оригинальные методы противодействия этому - следить за адекватностью структуры активов и пассивов и контролировать соотношение активов и обязательств.

То есть следить за соотношением долгосрочные активы - долгосрочные обязательства, краткосрочные активы - краткосрочные обязательства. А не так, как делали некоторые крупные сети в период бурного роста рынка - на кредитных деньгах поставщиков (краткосрочные обязательства) строили новые магазины (долгосрочные активы). 10 шагов к эффективной стратегии управления ликвидностью компании: Привязать компенсации руководству к улучшению показателей управления денежными средствами. Увеличить эффективность управления платежами со стороны клиентов и поставщиков (условия и сроки платежей должны принимать во внимание текущую ситуацию). Ускорить процессы выставления счетов и сбора денежных средств, повысить качество этих процессов и быстро решать проблемные и спорные ситуации. Информация, собранная для решения проблемных и спорных ситуаций, должна быть использована для устранения причин конфликта. Увеличить частоту выставления счетов (принимая во внимание, что это повлечет за собой дополнительные расходы), применять процедуру выставления счетов в электронном виде (ebilling). Выстроить более гибкую, быстро адаптирующуюся к меняющимся рыночным условиям, цепь поставок. Сделать сотрудничество между разными участниками процесса управления оборотным капиталом более взаимосвязанным и тесным, направленным на реагирование на изменение спроса по всей длине цепочки создания добавленной стоимости. Контролировать систему показателей, характеризующих «финансовое здоровье» клиентов и поставщиков (речь идет о финансовых показателях баланса и отчета о финансовых результатах, проверке кредитоспособности контрагентов). Определить ключевые аспекты «расходования» оборотного капитала и сконцентрироваться на их улучшении (ошибка прогнозирования, срок выполнения заказов и операций, минимальный объем партии, ассортимент и пр.). Определить необходимые уступки, просчитать и пойти на них (например, речь идет о показателях сроков выполнения заказов и товарных остатков, скидках при предоплате или продлении сроков оплаты для оптимизации кредиторской задолженности и пр.).

к списку

Кредиты наличными | Депозиты | Фонд гарантирования вкладов | Платежные карты | Кредитная карта | Интернет-банкинг